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21年前，當王衛(wèi)背著裝滿合同、信函、樣品和報關(guān)資料的大包往返于順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業(yè)冠軍。
目前，順豐的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)點覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司(EMS)，深圳商標設(shè)計在中國快遞企業(yè)中排名第二，在中國民營快遞企業(yè)中則排名第一。
這樣一家公司，連同它的創(chuàng)始人，外界卻知之甚少。當我們談?wù)撈痦権S和王衛(wèi)的時候，像是在談?wù)撘粋€看不見摸不著、卻繚繞彌漫在空氣中的幽靈。
終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業(yè)務(wù)控制在華南范圍以內(nèi)。2004年底，順豐才設(shè)立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑;還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當?shù)睾ｊP(guān)婉拒。中鐵快運了解到，當?shù)匾延幸患移髽I(yè)壟斷了幾乎所有通港業(yè)務(wù)，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設(shè)立企業(yè)總部，幾乎包租下位于福田的萬基商務(wù)大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經(jīng)有了180多個網(wǎng)點，并且擁有深港貨運70%的份額。據(jù)說，當時深圳市領(lǐng)導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業(yè)龍頭企業(yè)。此后，順豐才得到市政府的一些優(yōu)惠政策。
本文關(guān)鍵字：快遞行業(yè)策劃,快遞公司標志設(shè)計,企業(yè)商標設(shè)計,深圳標志設(shè)計
創(chuàng)業(yè)20年來，王衛(wèi)從未接受任何媒體的采訪。迄今為止，王衛(wèi)只在媒體上出現(xiàn)過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經(jīng)驗。
“目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經(jīng)濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務(wù)。”一位行業(yè)人士分析說，“在這種爆炸性時期，行業(yè)會整合得很厲害，經(jīng)歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業(yè)，這時候就不做了，轉(zhuǎn)型成旅游和電信服務(wù)企業(yè)。這個時期，沃爾瑪這樣的流通業(yè)巨頭也形成了壟斷。”
快遞行業(yè)似乎成了一片經(jīng)濟領(lǐng)域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規(guī)軍、軍閥和游擊隊”這個說法。所謂“正規(guī)軍”是EMS和順豐，這兩家企業(yè)都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網(wǎng)點優(yōu)勢無人能及，并且在國內(nèi)企業(yè)中有巨大的國際件優(yōu)勢。順豐有航空運力的資源優(yōu)勢，并且以服務(wù)質(zhì)量高、管理嚴格著稱。“軍閥”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業(yè)關(guān)系良好，但是受2008年多元化業(yè)務(wù)失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業(yè)，網(wǎng)點分布全面，有規(guī)模化效應(yīng)，但是對淘寶業(yè)務(wù)有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業(yè)有80%的業(yè)務(wù)都來自淘寶)。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經(jīng)折射出加盟制企業(yè)的管理短板。
“中國快遞行業(yè)未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術(shù)密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設(shè)備、中轉(zhuǎn)中心和飛機上。一個是優(yōu)勝劣汰，美國前四大快遞公司占全行業(yè)份額的95%，中國前四大快遞公司占全行業(yè)份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業(yè)將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領(lǐng)先企業(yè)生存下來。
2003年對于順豐來說是轉(zhuǎn)折性的一年。這一年春天，SARS爆發(fā)，順豐身處SARS的重災區(qū)廣深地區(qū)。這次公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機事件成為中國快遞行業(yè)最大的商業(yè)機會。因為人們都不敢出門，快遞的業(yè)務(wù)量猛增。盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創(chuàng)新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創(chuàng)始人王衛(wèi)把他的目光轉(zhuǎn)向了天空。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。
2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛(wèi)很快就意識到了速度和規(guī)模化的迷人之處。2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個中國，深圳logo設(shè)計迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市(包括香港地區(qū))及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。
中國快遞行業(yè)目前處于國內(nèi)快遞行業(yè)和國際快遞巨頭競爭激烈的環(huán)境中，相對國際快遞巨頭，中國民營快遞公司處于比較弱勢，中國國內(nèi)快遞企業(yè)多爭奪于底端市場。中國快遞業(yè)務(wù)發(fā)展程度還很低，現(xiàn)在得快遞業(yè)務(wù)量還不到GDP的0.3%，與發(fā)達國家達到GDP的1%左右相比差距很大。
